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Lo smartworking ha tanti pregi ma se non gestito rischia di deprimere la capacità di innovazione e di engagement dell’impresa. Come prenderne il meglio ed evitare gli effetti indesiderati? Ce lo spiega Roberto Ravagnani, PhD su Il Sole 24 Ore.

 

Al di là degli angosciosi dubbi legati agli effetti della pandemia, una delle domande più frequenti che vengono poste da imprenditori e manager a noi consulenti di organizzazione, in questo momento, è: lo smart working che tutte le aziende italiane hanno dovuto adottare in seguito alla pandemia, sta abbassando o migliorando la produttività aziendale?

La domanda è tutt’altro che accademica: occorre capire velocemente se l’azienda non stia soffrendo a causa della remotizzazione e, in caso positivo, quali correttivi mettere in atto. La congiuntura economica non lascia spazio per attendismi.

Certo, la situazione attuale di tante aziende è a dir poco drammatica, ma, anche in mancanza di dati consolidati, la sensazione che sta emergendo in questi mesi tanto in Italia che nel mondo è che in realtà la produttività individuale non stia calando lavorando in remoto, anzi, in molti casi, stia addirittura aumentando, almeno nel privato.

Questa sarebbe un’ottima notizia, spiegabile, oltre che con la notevole capacità di reazione mostrata da tante nostre aziende, anche con le positive ricadute che lo smart working sta avendo sui dipendenti in termini di riduzione dei tempi di trasporto, maggiore compatibilità casa-lavoro, responsabilizzazione individuale. Il minore ricorso a giorni di malattia e assenteismo che si sta verificando un po’ dovunque viene spesso citato come indicatore di buona salute nel rapporto azienda-dipendente; in modo analogo, le indagini, per lo più qualitative, condotte internamente alle aziende sull’impatto dello smart working raccolgono in media percezioni positive sia da parte dei dipendenti che dei datori di lavoro.

Tutto bene dunque? Non necessariamente, purtroppo. Vediamo perché.

L’angolo cieco.

Un fantasma s’aggira nei corridori delle aziende che stanno adottando in modo massivo modalità di lavoro remotizzate: il calo strisciante ma sensibile del livello di engagement dei dipendenti e la loro capacità di creare innovazione.

La ricerca scientifica ma anche l’esperienza consulenziale di prima mano stanno evidenziando una realtà duplice: da un lato, molti dipendenti, pur mediamente soddisfatti di poter lavorare in modo più flessibile che in passato, rischiano di smarrire l’identificazione con l’azienda e con il proprio lavoro, perdendo alla fine in motivazione e fidelizzazione.

Dall’altro lato, la minore copresenza in ufficio sta riducendo tante occasioni di lavorare insieme ai colleghi su attività più creative, più destrutturate, più interattive: proprio quelle che servono per creare innovazione, sia radicale che incrementale, sia di prodotto che di processo.

Tanto l’engagement quanto l’innovazione sono infatti direttamente dipendenti dalla frequenza e intensità di interazioni, molte delle quali casuali ed informali. C’è bisogno insomma di una banda larga di comunicazione e la riunione in video spesso non ne fornisce abbastanza: troppo fredda, troppo strutturata, troppo centrata sui contenuti e troppo poco sulle relazioni e le emozioni.

In altri termini, anche se è molto frequente rilevare empiricamente che la produttività, anche in periodi di lockdown, ha continuato ad aumentare, la sensazione diffusa da imprenditori e manager è che il ritmo di miglioramento stia rallentando e rischi di raggiungere in un futuro anche vicino un plateau in cui smette di mostrare un progresso (fig. 1): la competitività potrebbe non essere sostenibile nel tempo.

Fig. 1: il rischio di un progressivo rallentamento nella capacità di migliorare le proprie performance

Non si può pensare che il problema svanisca con la fine della pandemia: l’adozione di un qualche livello di smart o remote working quasi certamente diventerà un elemento strutturale del nostro modo di lavorare. Il problema è poi amplificato da un ulteriore fattore: questi fenomeni sono difficilmente misurabili, quantomeno nel breve termine, e il rischio è quindi di fare i conti con il problema troppo tardi, quando ormai il danno è fatto.

Il fatto che in questo momento le aziende siano, giustamente, focalizzate a garantire un accettabile livello di produttività, di liquidità o di servizio non fa altro che rendere il rischio ancora più forte, perché non si creano le condizioni per identificare il problema e tentare un’inversione di marcia.

Si sta creando dunque una classica situazione di “angolo cieco”, ben conosciuta dagli automobilisti, in cui proprio le vetture più vicine e dunque più pericolose in caso di cambio di corsia non sono dentro l’angolo visuale dello specchietto retrovisore: se non vedo il pericolo, come posso evitarlo?

 

Che fare dunque?

You get what you measure: quasi sempre impostare un buon sistema di monitoraggio rappresenta una condizione necessaria per mantenere la rotta e ottenere risultati adeguati. Tuttavia, non sempre le cose più misurabili (e misurate) sono le più importanti: soprattutto in un momento di discontinuità è spesso vero il contrario.

Se non si riescono a misurare gli effetti (gli output) di un fenomeno, un’alternativa è misurarne le precondizioni (gli input): possiamo spostare l’attenzione sui fattori che stimolano e abilitano i processi di motivazione e di innovazione, fattori che sono invece in buona parte azionabili e misurabili.

Senza avere la pretesa in queste poche righe di dare un elenco esaustivo di tali fattori abilitanti (peraltro altamente specifici ad ogni organizzazione), ci preme indicare alcune azioni concrete che possono controbilanciare proprio i possibili effetti negativi della remotizzazione.

A titolo di esempio:

  • Introdurre regole e prassi che spingano i dipendenti a venire in ufficio soprattutto per svolgere attività di team, lasciando invece che i compiti individuali siano espletati in remoto
  • Ripensare dunque gli uffici, una volta terminata la pandemia, soprattutto come luoghi di incontro, evitando spazi preassegnati ed esclusivi ed investendo invece in sale riunioni, spazi di aggregazione, arredamenti movibili e angoli ricreativi (in parole povere, introducendo più divani e meno scrivanie e sedie)
  • Investire in piattaforme e competenze di collaborazione virtuale, in grado di emulare in modo efficace una riunione in presenza (ad esempio chiedendo a digital ambassador di adottare questa modalità di lavoro e formare i colleghi meno abituati)
  • Aumentare la frequenza dei momenti di allineamento, comunicazione e feedback ai propri team (ad esempio, mantenendo rigorosamente una riunione di update tutti i lunedì mattina)
  • Utilizzare in modo sistematico indagini anche spot di clima e di “peer feedback”, in modo da mantenere alta l’attenzione alle percezioni dei dipendenti e diffondere una maggiore cultura di cliente interno.

L’effetto può avere un impatto ancora maggiore se all’interno dei meccanismi di valutazione delle performance vengono introdotte metriche associate all’implementazione e utilizzo di tali fattori abilitanti (verificando ad esempio il livello di competenze digitali, il numero di idee innovative proposte, la costanza nell’organizzare riunioni di allineamento, ecc.); in modo analogo, spingere su obiettivi di team e di collaborazione può rappresentare un efficace antidoto alla tendenza a lavorare in solitario che la remotizzazione inevitabilmente provoca.

 

Conclusione: da un rischio ad un’opportunità

Insomma, attraverso l’introduzione di una sistematica attenzione manageriale verso i fattori che abilitano l’innovazione e l’engagement, possiamo passare da una logica correttiva e reattiva ad una preventiva. È addirittura probabile che in questo modo, oltre a gestire un rischio, otterremo un’autentica mobilitazione delle migliori energie organizzative. Se ben gestita, l’alternanza di momenti in ufficio con altri in remoto potrebbe diventare il migliore dei mondi possibili.

È ciò che stanno facendo in questo momento le aziende davvero più smart: trasformare questa situazione drammatica in un’opportunità per una vera e propria trasformazione organizzativa, un progetto in grado di far fare un salto in avanti alla cultura manageriale, ai processi aziendali e alla motivazione dei propri dipendenti. In questi casi, lo smart working diventa un acceleratore per l’adozione di stili di management e modi di lavorare più agili, più adatti alla sfida digitale e più efficienti, ed è probabile che l’effetto netto in questo caso sia proprio un aumento nella capacità di innovazione ed engagement, aumento che forse sarebbe stato impossibile senza questa discontinuità epocale.